Mieczysław Wojciechowski

Jak rozwiązywać konflikty

2 lutego 2013  

[toc list=”ol” title=”Spis treści”]

Niniejszy tekst ma służyć jako pomoc dla wychowawcy w tych wszystkich sytuacjach, w których jest on zmuszony podejmować interwencje wobec realnych konfliktów, zdarzających się w szkole, czy to między jednostkami, czy grupami. Aby taka interwencja była skuteczna, dobrze jest się opierać na spostrzeżeniach i wskazówkach sformułowanych przez specjalistów od negocjacyjnej strategii rozwiązywania konfliktów.

Tego rodzaju wiedza i umiejętności muszą obejmować kilka ważnych obszarów tematycznych.

Pierwszym z nich jest wiedza o samym konflikcie, określony sposób patrzenia na konflikt, rozumienia sytuacji konfliktowej. Jesteśmy tutaj w dużym stopniu obciążeni pewnymi stereotypami myślowymi, prowadzącymi do stereotypowych, nie zawsze konstruktywnych, reakcji na konflikt, które nie tylko nie pomagają go rozwiązać, ale wręcz przeciwnie – właśnie one często ponoszą odpowiedzialność za brak rozwiązań.

Jak więc patrzeć na konflikt, aby ten właśnie sposób rozumienia go sprzyjał dalszym, owocnym działaniom, i jakich stereotypów unikać? – to pierwsze pytanie.

Pytanie drugie dotyczy określenia takich zasad działania, które dałyby się uznać za konstruktywne i pomocne i pomogły tak prowadzić proces rozwiązywania konfliktu, aby rzeczywiście kończył się on pomyślnym rozwiązaniem. Inaczej mówiąc: jakie kolejne kroki podejmować, jakie etapy pokonywać, od czego zacząć i do czego zmierzać?

Dopiero dobre rozeznanie w tych obszarach wiedzy i umiejętności uczyni nauczyciela dobrze przygotowanym do podejmowania skutecznych interwencji. Na te właśnie pytania stara się odpowiedzieć niniejszy tekst.

Zgodnie z zapowiedzią, zacznijmy od określonego patrzenia na konflikt.

Część I

Konflikt: jak go rozumieć i jakie zasady służą jego rozwiązywaniu

Co innego konflikt, co innego sposoby przejawiania się konfliktu

Na ogół używamy zamiennie takich słów jak konflikt, kłótnia, spór, awantura. Jakkolwiek skojarzenie konfliktu i kłótni jest bardzo silne, to jednak kłótnia (spór, awantura) jest już czymś więcej: jest sposobem przejawiania się konfliktu. Musimy więc odróżnić konflikt od sposobów jego przejawiania. Zacznijmy od konfliktu i zaproponujmy następującą definicję:

jest to pewien stan rzeczy (pewna sytuacja), dotyczący najczęściej dwóch stron (jednostek lub grup), obejmujący sferę poznawczą, emocjonalną, a czasem również rzeczową (materialną, fizyczną), polegający na przekonaniu przynajmniej jednej ze stron (a czasem obu), że jej (ich) interesy zostały naruszone lub są zagrożone przez jakieś działanie drugiej strony.

Sytuacja konfliktu przejawia się zarówno poprzez określony stan emocjonalny, jak też przez interpretację sytuacji i zachowanie. Emocje towarzyszące sytuacji konfliktu mają najczęściej charakter negatywny (lęk, gniew), zachowanie zaś przyjmuje formę jednej z trzech zasadniczych strategii: ucieczki, ataku bądź dialogu (negocjacji).

Widać więc, że samo istnienie sytuacji konfliktowej nie przesądza o tym, że koniecznie przejawi się ona w postaci kłótni (sporu, awantury) – czyli walki (choćby tylko słownej, choć nierzadko walka przyjmuje fizyczną, dosłowną postać, czego przykładem jest wojna czy zwykła bójka).

Wszyscy bowiem znamy sytuacje, w których ktoś, kto ma poczucie, że jego interesy są naruszane przez działania drugiej strony, nie podejmuje żadnych widocznych zachowań z tym związanych.

Jako przykład można podać sytuację, gdy np. nauczyciel ma przykre poczucie, że mu za mało płacą albo za dużo od niego wymagają, lecz cierpi w milczeniu. Albo gdy uczeń sądzi, że jest krępowany zbyt rygorystycznymi ograniczeniami w szkole, lecz w żaden sposób tego wprost nie wyraża.

Ten sam konflikt może przejawiać się w różnych formach

Takich przykładów można podać bardzo wiele. I są to, co ciekawe, te same przykłady, w których można byłoby wybrać każdą z pozostałych dwóch strategii reagowania na konflikt, tj. walkę lub negocjacje. I rzeczywiście tak się zdarza, że w podobnych czy wręcz identycznych sytuacjach różne osoby będą wybierały różne strategie działania. Niektóre będą się wycofywać, inne walczyć (np. zwoływać wiece, strajkować, pisać petycje itd.), jeszcze inne – będą podejmowały konstruktywny dialog, czyli negocjacje.

Wg R. Fishera i W. Ury’ego negocjacje to nic innego, jak „podstawowy sposób uzyskiwania od innych tego, czego chcemy. Jest to zwrotny sposób komunikowania się w celu osiągnięcia porozumienia w sytuacji, kiedy ty i druga strona jesteście związani pewnymi interesami, z których jedne są wspólne, a inne przeciwne”.

Dwa warunki istnienia konfliktu

Warto zwrócić uwagę na to ostatnie sformułowanie: konflikt będzie istniał między ludźmi (czy grupami) tylko wtedy, gdy ludzie ci pozostają jednocześnie w dwojakiego rodzaju związku ze sobą: po pierwsze, gdy coś ich łączy (pewne ich interesy są wspólne), jak np. to, że pracują w tej samej instytucji, są członkami tej samej rodziny czy grupy.

Po drugie, gdy z kolei jakaś inna część interesów dzieli ich (jeden chce dostać więcej pieniędzy, drugi chce dać mniej, jeden chce jechać w góry, drugi nad morze, jeden chce się wykrzyczeć na przerwie między lekcjami, a drugi mówi, że musi wtedy mieć spokój). Konfliktu wcale by nie było, gdyby nie był spełniony którykolwiek z tych warunków.

Na ogół dość oczywiste jest, że nie byłoby konfliktu, gdyby nie było niezgodnych interesów. Ale nie byłoby go także bez zgodnych interesów, tzn. gdyby obie strony nie były związane pewnymi związkami: małżeńskimi, rodzinnymi, instytucjonalnymi.

Innymi słowy dwóm zupełnie obcym i nie znającym się osobom w najmniejszym stopniu nie przeszkadzałoby to, że niektóre ich interesy różnią się miedzy sobą. Czytelnikowi nie będzie przeszkadzało to, że jakaś nie znana mu osoba będzie chciała spędzić urlop w górach, podczas gdy on woli nad morzem. Stanie się to natomiast problemem, gdy ta sama różnica nastąpi między nim a jego żoną czy mężem.

Pokojowym sposobem dochodzenia do porozumienia w sytuacji istnienia tego rodzaju niezgodności między ludźmi są negocjacje. Pojawia się pytanie, dlaczego ludzie nie zawsze negocjują, a po drugie, nawet gdy próbują negocjować, dlaczego nie zawsze odnoszą sukcesy. Odpowiedzmy na oba te pytania.

Dlaczego nie zawsze korzystamy z negocjacji

Po pierwsze ludzie nie negocjują dlatego, że znacznie popularniejsze społecznie są dwa pozostałe wzorce zachowań, tj. atak i/lub ucieczka. Innymi słowy w potocznym repertuarze zachowań większości ludzi po prostu brakuje dostatecznie rozwiniętych wzorców konsekwentnie negocjacyjnych zachowań. Ludzie jakby „nie wiedzą”, że można by własne, dotychczas stosowane strategie reagowania na konflikt poszerzyć o negocjacje, bo niedokładnie wiedzą, na czym by negocjacje miały polegać. W związku z tym nie wiążą z nimi wyraźnych nadziei.

Po drugie, nawet jeśli jakieś negocjacje są podejmowane, to często są to tylko elementy negocjacji, bądź też strony konfliktu nie potrafią dać sobie rady z impasami lub trudniejszymi momentami negocjacji.

Warto też zaznaczyć, że każda z trzech wymienionych na początku strategii ma zarówno swoje wady, jak i zalety, które ściśle korespondują z pewnymi indywidualnymi cechami osobowości czy też postawami wobec ludzi, stąd też przynoszą określone, emocjonalne korzyści temu, kto je stosuje. I właśnie wybór tych korzyści decyduje w dużym stopniu o wyborze strategii zachowania w sytuacji konfliktu. Jakie to korzyści i kto je wybiera?

Jakie korzyści i straty wynikają z tłumienia konfliktu?

Nieujawnianie istnienia konfliktu bywa uzasadniane przez niektórych tym, że nie narażają się oni wtedy na ryzyko ataku drugiej strony, że nie „psują” sobie z nią stosunków, że chronią w ten sposób swoje związki z ludźmi (w tym zwłaszcza – z drugą stroną konfliktu). Dla tych osób relacje z otoczeniem są ważniejsze niż doraźne interesy, które gotowe są one niejako „poświęcić” na rzecz utrzymania poprawnych stosunków czy „dobrej atmosfery”.

Krytycy tej postawy zarzucają jej zwolennikom, że w gruncie rzeczy nie udaje im się jednak osiągnąć zamierzonego celu. Bowiem czy naprawdę mogą określić jako dobrą atmosferę, w której oni sami czują się pokrzywdzeni, urażeni, wykorzystani? Za tego rodzaju poczuciem idą negatywne emocje i negatywne nastawienia wobec drugiej strony, nawet jeśli nie są one wyrażane wprost. W konsekwencji prowadzi to właśnie do oziębienia stosunków, dystansu, niechęci czy wręcz wrogości.

Jakie korzyści i straty wynikają z walki

Osoby wybierające odwrotną strategię – atak – kierują się innego rodzaju kalkulacją (choć nie zawsze świadomą): są raczej skłonne poświęcić dobre stosunki międzyludzkie na rzecz obrony danego, osobistego interesu, który właśnie uległ naruszeniu czy zagrożeniu.

Strategia ta nierzadko przynosi pożądane wyniki i dlatego bywa stosowana. Na dłuższą metę wyniki te mogą się jednak okazać niezadowalające, bowiem wiele osobistych interesów zależy od dobrej współpracy z innymi ludźmi, zaś gotowość do współpracy zależy w dużym stopniu od istniejących pozytywnych relacji między stronami. Te zaś są naruszone w wyniku toczonych walk, przemocy i agresji, ignorującej interesy drugiej strony.

Osoba licząca się wyłącznie ze swoimi interesami i nie respektująca cudzych nie budzi na ogół sympatii i nie jest traktowana jako pożądany partner do współpracy, ukierunkowanej na obopólne korzyści.

Warto też dodać, że walka nie zawsze prowadzi do zwycięstwa, zwłaszcza gdy podejmuje ją także druga strona. A tak zdarza się dosyć często, ponieważ podjęcie walki jest niejako także i „zaproszeniem do walki”. Z tego powodu walki pochłaniają energię i czas i często prowadzą do eskalacji konfliktu, zamiast do jego rozwiązania.

Bywa też tak, że osiągnięte przez jedną ze stron „zwycięstwo” jest okupione tak dużymi stratami, że słusznie zasługuje na miano „pyrrusowego”. Częścią tych strat bywa wrogość drugiej strony, pojawiająca się zresztą niezależnie od tego, czy wysiłek włożony w jej pokonanie był duży czy mały.

Tutaj właśnie tkwi niebezpieczeństwo tak zwanych „łatwych zwycięstw”. Są one łatwe pozornie i doraźnie, bo na dalszą metę mogą zaprocentować głębokim naruszeniem stosunków i wrogimi działaniami drugiej strony.

Manipulacja

Tym gorzej, gdy działania będą miały ukryty charakter, co jest strategią chętnie wybieraną przez stronę, która nie stanęła do otwartej konfrontacji, pozwalając odnieść nad sobą „łatwe zwycięstwo”. Jednak dla niej walka jak gdyby „jeszcze się nie skończyła”, przechodząc w bardziej ukryte, manipulacyjne formy, zmierzające do rewanżu. Dla porządku warto więc wspomnieć, że niezwykle często stosowaną metodą jest manipulacja: działania oparte na ukrywaniu rzeczywistych motywów, potrzeb i celów działania, służące osiąganiu tych celów w sposób niejawny i pokrętny. Osoba odwołująca się do manipulacji na pozór kieruje się chęcią obrony zarówno stosunków międzyludzkich (unika jawnej konfrontacji), jak też swoich interesów (bo podejmuje działania, nie rezygnując). Ryzyko manipulacji polega jednak na tym, że w momencie jej odkrycia destrukcji ulega zarówno sfera interesów, jak i sfera stosunków międzyludzkich.

Część II

Zasady negocjacji

Formułą „złotego środka” jest negocjacyjna strategia rozwiązywania konfliktów i osiągania porozumienia, opierająca się na równym traktowaniu interesów obu stron – przez każdą ze stron. Z tego powodu ten rodzaj negocjacji bywa określany jako negocjacje oparte o współpracę (a nie o walkę czy manipulację)!

Negocjacje oparte o współpracę odwołują się do następujących, podstawowych zasad:

  1. Koncentruj się na interesach, nie na stanowiskach.
  2. Walcz z problemem, nie z człowiekiem (oddziel ludzi od problemów).
  3. Poszukuj wielu rozwiązań zanim podejmiesz decyzję. Wybierz rozwiązanie, satysfakcjonujące obie strony.
  4. Staraj się, aby wynik rozmów oparty był na obiektywnych kryteriach.

Przeanalizujmy znaczenie każdej z tych zasad.

1. Zasada pierwsza: poznawaj potrzeby (interesy) drugiej strony i daj poznać własne

Gdy ludzie koncentrują się na stanowiskach (czyli tym, czego chcą), to wywiązuje się między nimi walka („walka na argumenty”), której celem jest zdeprecjonowanie stanowiska drugiej strony i przeforsowanie własnego. Tymczasem mnożenie argumentów nie prowadzi do rozwiązania, lecz zaostrzenia sporu.

Aby uzyskać rozwiązanie, należy wziąć pod uwagę nie stanowiska, lecz interesy (potrzeby), które są niejako ukryte pod stanowiskami i odpowiadają na pytanie: „dlaczego chcę tego, co wyraziłem w swoim stanowisku” (nie zaś tylko „czego chcę”).

Jeśli np. uczeń mówi, że musi pobiegać i pokrzyczeć podczas przerwy (stanowisko ucznia w sprawie spędzania przerwy), zaś nauczyciel, że chce wtedy ciszy i spokoju (stanowisko nauczyciela w tej samej sprawie), to są małe szanse na uzyskanie rozwiązania, gdy obie strony będą skoncentrowane tylko na swoich stanowiskach i będą je w nieskończoność powtarzać i argumentować na ich rzecz.

Możliwość znalezienia rozwiązania tkwi natomiast w poszukiwaniu przez każdą ze stron odpowiedzi na pytanie: „dlaczego chcę pobiegać i pokrzyczeć” (uczniowie) oraz „dlaczego chcę spokoju i ciszy” (nauczyciele). Na tym właśnie polega realizacja zasady pierwszej. Odpowiedzi te bywają czasem oczywiste (choć nie zawsze), jednak nie chodzi o samo ich sformułowanie, lecz o to, aby dzięki nim można by zrobić następny krok w negocjacjach (po pierwszym kroku, jakim jest właśnie poznanie interesów obu stron).

2. Zasada druga: uda ci się oddzielić problem od człowieka, gdy sformułujesz problem negocjacyjny

Tym krokiem jest sformułowanie problemu negocjacyjnego. Jest on pytaniem mającym następującą postać:

„co zrobić, aby interesy jednej strony zostały zaspokojone (np.: aby uczniowie mogli odreagować napięcie po lekcjach, wynikające z bezruchu w trakcie lekcji i uwolnić nadmiar energii), a jednocześnie by zostały zaspokojone interesy drugiej strony (np.: by nauczyciele mogli odpocząć i nabrać sił do następnej lekcji)”.

Tłustym drukiem wyróżniono w ostatnim zdaniu właśnie to, co jest interesem (potrzebą) każdej ze stron. Dopiero wówczas, gdy znany jest problem negocjacyjny, można go próbować rozwiązywać, czyli wcielać w życie zasadę drugą: oddziel ludzi od problemów.

3. Zasada trzecia: szukajcie rozwiązań zadowalających obie strony

Zasada trzecia zachęca do kreatywności i do tego, by nie przywiązywać się do jednego, z góry obmyślonego rozwiązania, bo to grozi usztywnieniem stanowisk i impasem lub walką.

Zalecana jest „burza mózgów” czyli produkowanie jak największej liczby pomysłów, a przy tym nieocenianie pomysłów w trakcie ich tworzenia. Dopiero potem może nastąpić wybór najlepszego, akceptowanego przez obie strony. Liczba i jakość pomysłów zależą zarówno od kreatywności (pomysłowości) stron, jak też od obiektywnych warunków, w jakich działamy. Np. w jednej szkole za najlepsze rozwiązanie może zostać uznane udostępnienie uczniom na przerwę sali gimnastycznej, w innej – wyjście na boisko szkolne, a w jeszcze innej żadne z tych rozwiązań nie będzie mogło być zastosowane.

Czy celem negocjacji jest kompromis?

Warto więc pamiętać, że może się zdarzyć, iż rozwiązanie w pełni satysfakcjonujące dla obu stron może w ogóle nie być dostępne, zaś możliwy będzie tylko jakiś kompromis. Specjaliści od negocjacji podkreślają jednak, że to nie kompromis jest ich celem (wbrew szeroko przyjętemu stereotypowi): celem negocjacji jest zaspokojenie potrzeb obu stron w jak najwyższym stopniu. Kompromis jest tylko smutną koniecznością, gdy naprawdę nie uda się znaleźć lepszego rozwiązania.

4. Zasada czwarta: oceniaj propozycje rozwiązań według obiektywnych kryteriów

I wreszcie zasada czwarta służy nadaniu pewnych akceptowalnych ram zarówno wyrażanym potrzebom, jak i proponowanym rozwiązaniom.

Żadna ze stron nie musi czuć się zobowiązana do respektowania potrzeb i przyjmowania pomysłów niezgodnych np. z obowiązującymi przepisami, ustalonymi normami czy powszechnie przyjętymi obyczajami.

Np. obowiązujące stawki wynagrodzeń albo limit godzin lekcyjnych dla uczniów są przykładami takich obiektywnych kryteriów, ograniczających zakres swobody, jaką dysponuje każda ze stron, w wyrażaniu swoich potrzeb, celów, roszczeń czy oczekiwań.

Ważne jest twoje nastawienie wobec konfliktu

Jednak w skutecznym prowadzeniu negocjacji może przeszkadzać nie tylko nieznajomość ich zasad i etapów. Należy tu jeszcze wziąć pod uwagę nastawienie wobec sytuacji konfliktowej oraz cechy indywidualnej komunikacji każdej ze stron.

Większość ludzi ma wobec konfliktu nastawienia negatywne: budzi on negatywne skojarzenia i emocje (lękowo-agresywne). Takie nastawienie rzecz jasna nie sprzyja konstruktywnemu funkcjonowaniu w sytuacji konfliktu. Skłania do ucieczki lub walki i przeszkadza w racjonalnym działaniu. Toteż specjaliści zachęcają nas, byśmy przede wszystkim poddali rewizji nasz stosunek do konfliktu i spróbowali zmodyfikować go w kierunku bardziej konstruktywnym.

Drogą do tego jest uświadomienie sobie także pozytywnych (a nie tylko negatywnych) stron konfliktu (jak np. lepsze wzajemne poznanie swoich rzeczywistych potrzeb, szansa na „oczyszczenie” atmosfery, zawiązanie bardziej autentycznej współpracy w wyniku wspólnego poszukiwania rozwiązań itd.).

Umiejętności komunikacyjne

Konieczne jest także doskonalenie komunikacji interpersonalnej, która sama w sobie bywa powodem licznych nieporozumień między ludźmi, a więc także przeszkód w procesie negocjacji. Dobry negocjator musi więc umieć przede wszystkim rozpoznawać tego rodzaju zakłócenia (bariery komunikacyjne), czyli wszelkie zachowania, utrudniające porozumiewanie się, po to, by ich unikać na rzecz zachowań konstruktywnych. Nie zawsze jednak da się ich uniknąć, zwłaszcza gdy ich autorem jest druga strona. W takich przypadkach negocjator potrzebuje jeszcze umiejętności radzenia sobie, właściwego reagowania na zakłócające zachowania drugiej strony.

Asertywność

Tego rodzaju umiejętności społeczne (radzenie sobie w sytuacjach trudnych) są przedmiotem zainteresowania treningu asertywności. Toteż dobry negocjator potrzebuje, oprócz znajomości zasad i etapów negocjacji, także umiejętności komunikacyjnych i asertywnych. Bez tego nie będzie w stanie skutecznie wcielić zasad negocjacji w życie, bo proces negocjacji ulegnie zablokowaniu, gdy negocjator nie będzie sobie radził z pojawiającymi się zakłóceniami procesu komunikacji.

Największe gwarancje sukcesu w roli negocjatora (i mediatora) można więc mieć po przebyciu warsztatu komunikacji, treningu asertywności oraz warsztatu negocjacji i mediacji. Stąd też szkolenie mediatorów (negocjatorów) obejmuje zwykle te trzy formy doskonalenia albo też zakłada dobór do warsztatu negocjacji osób, które wcześniej zdołały uczestniczyć w dwóch wcześniejszych modułach szkoleniowych, tj. komunikacji i asertywności.

Uwagi te nie mają na celu zniechęcenie czytelnika do podejmowania roli mediatora wcześniej, lecz po prostu ukazują realistycznie podstawy własnych działań. Na szczęście jest jednak przecież i tak, że każdy z nas dysponuje już teraz określonym zasobem umiejętności komunikacyjnych i asertywnych dzięki czemu może podejmować rolę mediatora (i de facto ją podejmuje) w każdym momencie. Chodzi więc głównie o świadomość faktu, że efekt w dużym stopniu zależy od umiejętności w obu wymienionych obszarach I jest do nich wprost proporcjonalny. Jeśli więc dany wychowawca ma poczucie wystarczających kompetencji w tym zakresie, będzie działał z większym prawdopodobieństwem sukcesu. Jeśli zaś nie – będzie wiedział, jakiego rodzaju decyzje szkoleniowe może dodatkowo podjąć, aby zwiększyć to prawdopodobieństwo.

Część III

Praktyka rozwiązywania konfliktów, czyli jak wcielić zasady w życie (plan działania, czyli przymiarka do praktyki)

Przejdźmy teraz do konkretów.

Jak można wcielić powyższe zasady w życie? Co konkretnie robić, od czego zacząć, do czego zmierzać, czym się to ma zakończyć?

Nie unikajmy pewnego brutalnego stwierdzenia: nabywaniu takich właśnie praktycznych umiejętności służą – jak już wspomniano – warsztaty negocjacji i mediacji. Nie można myśleć, że da się je zastąpić czymkolwiek innym. Gdyby to było możliwe, zapewne dawno już zrezygnowanoby z warsztatów. Jednakże bez nich ani rusz. Opierają się one na praktycznej realizacji nie tylko abstrakcyjnych zasad, ale także konkretnych kroków – etapów, posunięć – które dadzą się opisać i zrealizować. Toteż bez względu na to, czy użyjemy takiego opisu (planu) jako punktu wyjścia do realizacji warsztatów, czy też bezpośrednio do rozwiązywania konkretnych problemów interpersonalnych – jest on koniecznym ogniwem pośrednim łączącym zasady z rzeczywistością.

Innymi słowy, elementem poprzedzającym działanie, jeśli miałoby ono być skuteczne, jest posiadany przez nas plan. Posiadając dobry plan działania spełniamy konieczny – aczkolwiek jeszcze niewystarczający – warunek powodzenia. Drugim warunkiem powodzenia jest oczywiście wypełnienie planu działaniem. To należy do czytelnika, zaś do autora tego tekstu – zaproponowanie planu.

Dlaczego plan wydaje się tak ważny? Płynie to z faktu, że sytuacja konfliktu jest emocjonalnie bardzo trudna, niezależnie od naszej filozofii konfliktu, w myśl której dostrzegamy także jego pozytywy, nie zaś tylko negatywy. To rzeczywiście buduje bardziej konstruktywne nastawienie do konfliktu, ale niekoniecznie wystarczy do tego, by w każdym momencie zachować stoicki spokój i nie ulec emocjonalnej presji, jaką stwarzają uczestnicy wydarzenia. Zaś okazji do przeżywania takiej presji mediator będzie miał sporo. Warto więc wymienić niebezpieczeństwa, z większością których prawie na pewno będzie miał do czynienia i w których tylko konsekwentnie realizowany plan, zwłaszcza „plan radzenia sobie z trudnościami” – będzie w stanie uchronić go przed impasem, chaosem, własną agresją lub wycofaniem się z sytuacji.

Jak zrobić dobry plan

Budując dobry plan, należy przedstawić go w kategoriach działania, to jest zachowań, jakie mogłaby podejmować realizująca ten plan osoba.

Po drugie, winien on obejmować także plan działań pomocniczych, niejako „rezerwową ścieżkę działania”, do której można by się odwoływać w sytuacjach, gdy jakieś z góry przyjęte założenie nie może być zrealizowane. Jednym słowem już na początku potrzebna jest świadomość relatywności poszczególnych punktów planu i traktowanie ich w sposób elastyczny, nie zaś dogmatyczny.

Skuteczne działanie bez planu w sytuacji konfliktu nie jest możliwe, tak jak nie byłoby możliwe w sytuacji zbyt sztywnego trzymania się planu. Złotym środkiem jest posiadanie konkretnych pomysłów działania wcielanych krok po kroku w życie, a jednocześnie świadomość mogących się pojawić przeszkód i zakłóceń w trakcie realizacji podstawowego nurtu planu.

Dopiero wtedy możliwe będzie w razie potrzeby równie świadome alternatywne działanie, dzięki któremu da się uniknąć impasu i chaosu.

Jakie to mogą być zakłócenia i co robić w wypadku ich pojawiania się?

Część z nich będzie pojawiać się w trakcie mediacji i o tym będziemy mówić przy omawianiu poszczególnych etapów działania w dalszej części tekstu. Ale niektóre z nich mają związek z wewnętrznymi nastawieniami i pierwotnymi oczekiwaniami uczestników, dającymi o sobie znać już na samym wstępie. Już na etapie wstępnego kontaktu pojawi się więc konieczność poradzenia sobie z nimi. Co gorsza – wcale nie znaczy to, że owe trudności nie będą co jaki czas odżywać w kolejnych momentach procesu negocjacji, zmuszając mediatora do podejmowania kolejnych interwencji, do których będzie zdolny tylko konsekwentnie odwołując się do przyjętej przez siebie strategii reagowania na tego rodzaju trudności.

Jakie to niebezpieczeństwa i co z nimi robić?

Zanim zaproponujesz pierwszy krok, uczestnicy zaproponują go tobie. Po pierwsze zatem uczestnicy często wchodzą w sytuację negocjacji nie tyle bez pomysłów, co raczej właśnie z gotowymi pomysłami – tyle tylko, że niezgodnymi z pomysłami mediatora.

  • Jednym z takich pomysłów jest próba przerzucenie na mediatora odpowiedzialności za szukanie i znalezienie właściwego rozwiązania problemu. Uczestnicy – albo jeden z nich – przyjmują postawę pasywną, wyrażając wprost lub nie wprost komunikat: „proszę nam rozwiązać ten problem. Czekamy”. Czasem ta pasywna postawa przyjmuje bardziej inwazyjne czy roszczeniowe formy: domaganie się, aby mediator „coś z tym zrobił”, krytykowanie go za brak natychmiastowego rozwiązania, odmowa aktywności pod pretekstem, że mediator powinien z góry wiedzieć, co należy zrobić itp.

    Jedynym rozsądnym wyjściem w takich sytuacjach jest konsekwentne, planowe odwoływanie się do strategii „życzliwej edukacji” stron: uporczywego wyjaśniania wzajemnych ról, podziału odpowiedzialności, powodów, dla których niezbędna jest aktywność uczestników i dla których mediator nie jest w stanie spełnić oczekiwań stron itd.

    Jest to więc swego rodzaju upowszechnianie elementów tej samej wiedzy o konflikcie i zasadach jego rozwiązywania, którą wcześniej posiadł sam mediator – w stopniu odpowiednim do konkretnego, aktualnego poziomu zapotrzebowania uczestników.

  • Kolejną pułapką jest tendencja do pozbawienia mediatora neutralności i przeciągnięcia go na swoją stronę.

    Trzeba zrozumieć tę potrzebę uczestników, bowiem jest to podstawowy lub jedyny pomysł, dzięki któremu starają się oni zapewnić sobie poczucie bezpieczeństwa. Mediator nie będzie się tym czuł zagrożony, gdy będzie rozumiał motywy działania uczestników rozmowy i gdy będzie dostatecznie asertywny – świadomy swoich praw i umiejący z nich korzystać. Wtedy stać go będzie na to, by konsekwentnie instruować uczestników o zasadach własnego – i ich – działania, w tym zaś o powodach i sensie neutralności. W końcu także sami uczestnicy rozmowy potrafią ją docenić, gdy zauważą, że lepiej służy ich długofalowemu poczuciu bezpieczeństwa niż doraźne „przyznanie racji” jednej ze stron.

  • Próby „przeciągania” mediatora na „swoją” stronę łączą się z próbami wyegzekwowania od niego negatywnej oceny działania drugiej strony lub nawet żądaniami ukarania jej.

    Nie ma potrzeby, aby mediator robił cokolwiek innego, niż dzielił się ze stronami swoimi przemyśleniami i poglądami na temat sensu (lub braku sensu) takich działań oraz na temat alternatywy wobec jednostronnego oceniania lub karania, jaką stanowią negocjacje oparte o współpracę. Dzielić się przemyśleniami można oczywiście tylko wtedy, gdy się je posiada, najlepiej w postaci planu swojego działania, w tym zaś – konkretnie – także planu szczegółowych odpowiedzi na te typowe kwestie, podnoszone przez uczestników. Gdy jesteśmy dostatecznie dobrze przygotowani do rozstrzygnięcia kwestii neutralności mediatora oraz potrzeby aktywności stron, możemy zdecydować się na pierwszy krok, do którego zresztą także musimy być dobrze przygotowani. Pomocne będą poniższe wskazówki.

Krok pierwszy: Subiektywna, wewnętrzna rzeczywistość każdej ze stron

Od czego więc zacząć?

Najlepiej od zaproponowania stronom, aby każda z nich przedstawiła swoją wersję wydarzeń. Warto przy tym zwrócić uwagę, by w owych opisach pojawiły się istotne informacje:

  1. co, moim zdaniem, robiła (robi) druga strona konfliktu (opis zachowań),
  2. jak to rozumiem, co o tym myślę, jakie intencje przypisuję partnerowi (moja interpretacja jego zachowań),
  3. jak się z tym czuję, co czuję do partnera

    i wreszcie

  4. co chciałbym zrobić, czego chcę, czego oczekuję.

Tego typu wewnętrzne impulsy, emocje i interpretacje tworzą wewnętrzną, subiektywną rzeczywistość każdego z partnerów dialogu i właśnie ich określony układ decyduje o tym, że traktują oni sytuację jako „problemową” czy „konfliktową”.

Jeśli mamy liczyć na jakiekolwiek zmiany, to muszą one zajść na tych samych wymienionych wyżej płaszczyznach: interpretacji, emocji i potrzeb (dążeń, oczekiwań). Musimy więc zacząć od stwierdzenia faktycznego stanu rzeczy. Dopiero gdy będzie on znany obu stronom, możemy zastanawiać się, jak do niego doszło, jaki był mechanizm pojawienia się właśnie takich interpretacji, emocji i potrzeb, a wtedy łatwiej z kolei będzie szukać środków zaradczych.

Jednakże już na początku pojawia się pierwsza okazja do działania alternatywnego. Może być bowiem tak, że któraś ze stron (albo obie) nie będzie miała gotowości do uczestnictwa w rozmowie. Jest to sytuacja, która spędza sen z powiek początkującym mediatorom, którzy zastanawiają się „co zrobić, żeby oni rozmawiali”. Nie zauważają przy tym, że stawiając sobie taki cel bez uzgodnienia ze stronami (a w pewnym sensie nawet wbrew nim, a przynajmniej wbrew jednej z nich) zaczynają już na wstępie traktować rozmówcę w sposób przedmiotowy, nie zaś podmiotowy. Tymczasem to rozmówcy, nie zaś mediator, mają decydować od samego początku o tym, czy chcą rozmawiać i o czym to będzie rozmowa. Oni też decydują, jak długo ta rozmowa będzie trwać oraz kiedy i jakim wynikiem się zakończy.

Nie znaczy to, że mediator ma być pasywny i wyłącznie czekać na aktywność stron. Pytanie podstawowe brzmi jednak właśnie tak: na czym jego aktywność ma polegać, czego zaś ma nie robić?

Mediator ma więc aktywnie pomagać, składając propozycje, dzieląc się swoimi opiniami, przedstawiać zalety negocjacji i wady ich braku. Ma się też interesować tym, co stoi na przeszkodzie negocjacjom, co takiego utrudnia jednej czy drugiej stronie rozmowę i szukać wraz z nią (czy nimi) sposobów pokonania tych przeszkód.

Nie będzie robił tylko jednej rzeczy: nie będzie decydował za innych, popychał, przynaglał i wywierał presji; będzie przyjmował do wiadomości decyzje stron, pomagając im jedynie dostrzegać konsekwencje każdej z możliwych decyzji. Będzie się też upewniał, czy strony biorą odpowiedzialność także za owe konsekwencje decyzji i czy są gotowe je ponosić.

Widać więc, że mediator ma przed sobą perspektywę bardzo sensownej aktywności, którą można by krótko określić jako „motywowanie do negocjacji”, ale pod warunkiem, że nie przywiąże się sztywno do idei negocjacji natychmiastowych i za wszelką cenę, bez względu na decyzje i gotowość uczestników. Przyjdzie mu to łatwiej, gdy będzie pamiętał, że jego rola polega na pomaganiu stronom w realizowaniu ich decyzji, nie zaś zastanawianiu się, jak wymanipulować na nich jego decyzję.

Motywowanie uczestników do negocjacji często będzie miało charakter indywidualnych rozmów z każdą ze stron z osobna i jest to sytuacja jak najbardziej normalna, a często wręcz konieczna. Można ją też określić jako przygotowywanie do negocjacji. I dopiero gdy faza przygotowawcza zostanie szczęśliwie zakończona, zaś strony zrealizują pierwszy krok, można będzie przystąpić do kroku drugiego.

Krok drugi: Odpowiedź każdej ze stron

W drugim kroku partnerzy interakcji uzyskują okazję, by odnieść się do tego, co nawzajem od siebie usłyszeli. To rodzaj konfrontacji (pokojowej) pomiędzy tym, co myślę i wyobrażam sobie, a tym, co słyszę od partnera. Jest to okazja do wzajemnej weryfikacji własnych interpretacji („czy było tak, jak myślę?, czy jego intencje, uczucia, cele, są takie, jak mu przypisuję?”). Nie można z góry przewidzieć, w jakim stopniu dotychczasowe, negatywne interpretacje, ulegną zmianie.

Zależy to od wielu czynników, na które mediator nie ma bezpośredniego wpływu, są one bowiem elementami osobistych postaw i przekonań adwersarzy. Wszystko jednak, co może zrobić mediator, to dostarczyć okazji do wymiany informacji między zainteresowanymi. Choć nie daje to automatycznej gwarancji znalezienia szybkiego i dowolnego rozwiązania, to jednak daje szansę jego wypracowania przez obie strony. Jeśli nie jest to łatwe i natychmiastowe, to obie strony przynajmniej wiedzą, dlaczego tak się dzieje, co stoi temu na przeszkodzie, jakie kolejne trudności trzeba pokonywać. Obie strony są świadome tego, co dzieje się po każdej ze stron i to jest właśnie podstawowa wartość konfrontacji.

Odwołując się do przykładu: na początku grupa nauczycieli może sądzić, że hałaśliwa muzyka i krzyki na korytarzu podczas przerw wynikają z chęci zakłócenia ich spokoju przez niektórych, złośliwych – ich zdaniem – uczniów.

Uczniowie z kolei mogą sądzić, że podłoże pretensji nauczycieli do nich również ma charakter osobistych animozji oraz płynąć z chęci „utrudniania im życia”

Podczas wymiany informacji natomiast obie strony mają szansę dowiedzieć się więcej o swoich rzeczywistych potrzebach i intencjach. Nauczyciele – o potrzebie odreagowania przez uczniów napięć wyniesionych z lekcji, uczniowie – o potrzebie odpoczynku nauczycieli.

Nadspodziewanie często zdarza się więc, że strony rzeczywiście biorą pod uwagę te swego rodzaju „nowe dane”, jakie uzyskują od partnera w rozmowie z nim. A jeśli nawet nie przyjmą ich w całości, to ich relacje ulegają przynajmniej częściowej modyfikacji, bo nawet jeśli nie akceptuję czyjegoś poglądu albo zachowania, to przynajmniej wiem, skąd się to zachowanie u mojego rozmówcy wzięło, jaki był jego sposób widzenia i rozumienia sytuacji, który pociągnął za sobą takie właśnie zachowanie.

Co jednak zrobić, gdy zdarzy się inna, spędzająca sen z powiek początkujących mediatorów sytuacja, polegająca na tym, że po wysłuchaniu siebie nawzajem żadna ze stron (albo przynajmniej jedna z nich) nie modyfikuje dotychczasowego punktu widzenia na sytuacje i na rozmówcę?

Przestaniemy natychmiast mieć z tym problemy, gdy zdamy sobie sprawę, że rozmówcy nie mają takiego obowiązku, aby, ku naszemu zadowoleniu, zmodyfikować go w stopniu, który nam wyda się właściwy. Zadanie mediatora nie polega na narzucaniu własnych kryteriów tego, jak powinni się czuć i co powinni myśleć rozmówcy, lecz przeciwnie, na przyjmowaniu do wiadomości tego, co faktyczne myślą i faktycznie czują – i pomaganiu w tym, aby oni także przyjmowali to nawzajem do wiadomości. Będzie więc dbał o to, aby wykorzystać wszelkie szanse takiej modyfikacji, o ile okaże się ona w ogóle możliwa.

Jednak stwarzanie „szans modyfikacji” nie polega na domaganiu się jej albo wyrażaniu rozczarowania tym, że jej nie ma (co jest ukrytą formą presji, ukierunkowanej na wywołanie poczucia winy u rozmówców, że nie spełniają oczekiwań mediatora, niejako na zasadzie: „to ja się tak staram, a wy co?”). Polega zaś raczej na dostarczaniu okazji uczestnikom do analizowania, dostrzegania, uświadamiania sobie wszelkich zjawisk, zachodzących pomiędzy nimi, takich jak: ich emocje, interpretacje, cele i motywy działania.

Kiedy się okaże, że zrobiono w tej sprawie wszystko, co jest możliwe i nie pominięto żadnego istotnego wątku, to reszta nie zależy już od mediatora, lecz wyłącznie od rozmówców. Mediator w pełni wywiązał się ze swych obowiązków i uzyskano tyle, ile było możliwe do uzyskania. Jeśli dotrze się do takiego wyniku rozmowy, to nie pozostaje nic innego, jak uznać, że możliwości tego etapu zostały wyczerpane i należy po prostu zrobić następny krok.

Krok trzeci: Wzajemne oczekiwania

Lepsze (a czasem nawet całkiem dobre) zrozumienie partnera (jego intencji, pobudek, uczuć, celów) pozwala bardziej realistycznie popatrzeć na własne oczekiwania pod jego adresem. Dlatego dopiero teraz warto zakończyć tę sekwencję wymiany informacji próbą sformułowania oczekiwań wobec siebie nawzajem. To trzeci wyraźny etap w rozmowie. Zadanie, przed jakim stoją uczestnicy rozmowy, można by określić następująco: „co teraz, po tym wszystkim co usłyszałeś i zrozumiałeś, życzyłbyś sobie na koniec, aby (według ciebie) można było tę sprawę uznać za ostatecznie wyjaśnioną i zakończoną?”

Bywa tak, że po szczegółowych i długich wyjaśnieniach niczego już rozmówcy więcej nie oczekują: to, czego im było trzeba, to właśnie wyjaśnień, których wysłuchali. Czasem może jednak być i tak, że coś jeszcze ich zdaniem jest potrzebne, aby sprawę zamknąć. Może np. chodzić o przeprosiny którejś ze stron – bądź obydwu. Może będzie komuś potrzebna jakaś deklaracja, obietnica czy zobowiązanie na przyszłość (np. „w przyszłości będę najpierw pytał, co miałeś na myśli, zamiast z góry zakładać, że chciałeś mnie obrazić” albo „mogę się zobowiązać, że nie będę wobec ciebie używał słowa …… ” itp.).

Być może będzie potrzebne coś jeszcze poważniejszego, np. usunięcie jakichś szkód, rekompensata w takiej czy innej postaci, określenie innych niż dotąd zasad działania jednej bądź obu stron itd. Jednym słowem – pewne wspólne ustalenia czy postanowienia, dotyczące przyszłych działań każdej ze stron. A więc rodzaj umowy czy „kontraktu” między stronami.

Taka właśnie umowa bywa nazywana „rozwiązaniem konfliktu”. Choć tak naprawdę, jak wynika z wcześniejszych rozważań, jest w gruncie rzeczy raczej punktem kulminacyjnym działań, których suma składa się na rozwiązanie.

Określanie wzajemnych oczekiwań nie zawsze jest łatwe i natychmiastowe, a co ważniejsze, nie muszą one być przyjęte w całości i bez zmian przez partnera. Stąd też warto być przygotowanym na dwie alternatywne sytuacje.

Pierwsza to taka, gdy wzajemne oczekiwania zostaną uwzględnione przez każdą ze stron. Sięgając do naszego przykładu, nauczyciele mogą sobie życzyć, aby „było trochę ciszej i nie tak głośna muzyka”, zaś uczniowie – aby pozwolono im „biegać (choć nie krzyczeć) i słuchać muzyki w określonej części korytarza”. Jeśli obie strony zaakceptują swoje wzajemne oczekiwania, pozostaje wyrazić zadowolenie z uzyskanego porozumienia. Czasami warto mu nadać nawet formę pisemną, co spełnia kilka ważnych funkcji. Po pierwsze nadaje większą rangę porozumieniu, które traktowane jest jako coś znaczącego i zobowiązującego. Po drugie, pomaga weryfikować treść dokonanych ustaleń w wypadku zapomnienia lub przeinaczenia.

Druga sytuacja – która równie często może się jednak zdarzyć – to taka, że wyrażone oczekiwania nie zostaną zaakceptowane – w całości lub przynajmniej w części – i trzeba będzie kontynuować proces uzyskiwania porozumienia, uwzględniając ów trudny fakt. Może więc być i tak, że nauczyciele w ogóle nie będą chcieli zgodzić się na bieganie po korytarzu, choć zgodzą się na cichszą muzykę, a jednocześnie uczniowie będą utrzymywali, że bez biegania ani rusz.

Myliłby się jednak ktoś, kto by sądził, że ma w takim przypadku do czynienia z katastrofą, bo jedynym idealnym rozwiązaniem jest rzekomo spełnienie oczekiwań każdej ze stron bez poprawek. Czasem może to być niemożliwe z punktu widzenia samej logiki, gdy oczekiwania są ze sobą niezgodne albo nawet sprzeczne. Ale przecież to jest właśnie typowym punktem wyjścia do negocjacji i podjęcia kolejnego kroku.

Krok czwarty: Wreszcie prawdziwe negocjacje

Właśnie dlatego, że istnieje różnica oczekiwań, potrzebne i możliwe są negocjacje.

Właśnie na tę okoliczność zostały wymyślone. Zamiast zerwania kontaktu, obrazy, załamania rąk lub wywierania presji. Przypomnijmy sobie zatem, że wyjście z impasu, powstałego na skutek niezgodnych oczekiwań (stanowisk) polega na tym, aby przestać koncentrować się na stanowiskach (i tragizować z powodu różnic między nimi), lecz zająć się interesami (potrzebami), ukrytymi pod stanowiskami (oczekiwaniami). Zajmiemy się przy tym tylko tymi oczekiwaniami, które są niezgodne ze sobą, sprzeczne czy nieakceptowane, bo jeszcze tylko one stwarzają problem.

Zrobimy to przez zachęcenie rozmówców, aby każdy z nich sporządził listę powodów, dla których wyraził takie właśnie oczekiwania („oczekuję od ciebie, abyś……, ponieważ…..”). Następnie każda ze stron oprócz wyrażenia powodów własnych oczekiwań sporządzi też listę konkretnych odpowiedzi na każde z oczekiwań partnera („nie chcę zrobić [tego, czego ode mnie oczekujesz], ponieważ …”).

Uczniowie mogą więc powiedzieć, że chcą biegać, ponieważ to im pomaga się rozluźnić i pozbyć stresu przed następną lekcją. To są właśnie ich interesy. Można do nich dojść i z innej „negatywnej” strony: nie chcemy tylko i wyłącznie spacerować po korytarzu (jak tego od nas oczekują nauczyciele), bo wtedy nie będziemy mogli się rozluźnić i pozbyć stresu przed następną lekcją. Ten sam interes tkwi więc pod moim stanowiskiem („chcę biegać”), jak i pod moją niechęcią wobec Twojego stanowiska („nie chcę tylko spokojnie spacerować”).

Jak przedstawiają się z kolei interesy nauczycieli? „Chcemy, abyście nie biegali (stanowisko), ponieważ potrzebujemy odpoczynku (interes, ukryty pod stanowiskiem)”, Od strony „negatywnej” będzie to samo: „Nie chcemy, abyście biegali, ponieważ nie pozwoli nam to odpocząć” (ten sam interes, sprawiający, że nie chcę przyjąć bez zastrzeżeń stanowiska drugiej strony).

W ten sposób uzyskamy dwie listy „interesów” (potrzeb obu stron), które będziemy wspólnie analizować. Zobaczymy dzięki analizie, że niektóre z tych interesów będą zgodne, inne zaś nie. Nie bójmy się jednak niezgodnych interesów. Właśnie one nas najbardziej interesują, bo dzięki nim uda nam się sformułować problem negocjacyjny („Co zrobić, abym ja mógł uzyskać…., a jednocześnie byś ty mógł uzyskać….”). Miejsca wykropkowane w tym zdaniu mają zostać wypełnione właśnie niezgodnymi ze sobą interesami (potrzebami) obu stron, różnymi w każdej konkretnej sytuacji. Np. „co zrobić, aby uczniowie mogli odreagować napięcia, rozluźnić się i pozbyć stresu, a jednocześnie by nauczyciele mogli odpocząć po przeprowadzonej lekcji”?

Takie sformułowanie problemu negocjacyjnego daje szansę na znalezienie rozwiązania, uwzględniającego interesy obu stron (może nim być np. udostępnienie uczniom sali gimnastycznej podczas przerw albo wyznaczenie bezpiecznego „rejonu” biegania itd.). Inny przykład: „Co zrobić, abyś ty mógł wyrażać swoje odmienne od moich opinie nt. tematu lekcji, a ja bym mógł tę lekcje prowadzić, nie przerywając jej” (pomysł jednego z ewentualnych rozwiązań: wyznaczyć osobny blok czasowy na wyrażanie opinii – albo jeszcze inne pomysły). Umowa nie może być sformułowana w kategoriach cech: „masz być bardziej odpowiedzialny… konsekwentny… pilny…” itd. Nie dlatego, aby takie cechy nie były ważne, ale dlatego, że nie mówią jasno, w jaki sposób mają być spełnione. Unikniemy tego kłopotu właśnie wtedy, gdy wspólne postanowienia zostaną sformułowane w kategoriach działań („co masz – mam – zrobić”).

Krok piąty: Tworzenie jak największej puli pomysłów rozwiązań

Gdy zostanie sformułowany problem negocjacyjny, pozostaje szukać właściwego rozwiązania. Ten etap działania wymaga pomysłowości i kreatywności.

Można skorzystać z techniki „burza mózgów”, polegającej na produkowaniu jak największej liczby pomysłów, na razie bez ich oceniania. Dopiero po stworzeniu jak najobszerniejszej listy pomysłów przechodzi się do fazy ich krytycznej oceny.

W trakcie dokonywania oceny szczególnie ważne są dwa kryteria:

  1. czy pomysł jest realistyczny (możliwy do przeprowadzenia), i czy
  2. jest akceptowany przez obie strony.

Akceptacja pomysłu rozwiązania przez obie strony równocześnie będzie możliwa najczęściej dopiero wtedy, gdy pomysł będzie opierał się na obiektywnych kryteriach.

Jeśli którekolwiek z tych kryteriów nie zostanie spełnione, dany pomysł rozwiązania nie może być przyjęty i trzeba wybrać inny.

Krok szósty: Kontrakt, czyli umowa (porozumienie)

Gdy uda się znaleźć realistyczne i obustronnie akceptowane rozwiązanie, pozostaje zawrzeć w miarę uroczystą umowę, nawet zapisując ją, jak już wspomnieliśmy wyżej.

Umowa powinna być jasna, jednoznaczna i szczegółowa.

Powinna być sformułowana w kategoriach działania („co ma robić, lub czego nie robić – każda ze stron”)

Musi też podawać kryteria ilościowe, to znaczy musi być wiadome po czym poznamy, że to coś zostało zrobione, ile danej aktywności trzeba, aby można było uznać, że wywiązano się ze zobowiązania.

Najlepiej, gdy umowa odpowiada na każde z sześciu „dziennikarskich” pytań: kto? co? jak?, gdzie?, kiedy? i w jakim celu? – ma zrobić.

Dobrze jest też z góry określić, jakie kroki i przez kogo zostaną podjęte, gdy któraś ze stron nie będzie się z umowy wywiązywać. Za późno jest zastanawiać się nad tym dopiero, gdy do tego dojdzie. Taka klauzula zapewnia nie tylko jasność przyszłych działań, ale także działa mobilizująco na strony, od początku świadome własnej odpowiedzialności.

Na koniec warto podkreślić, że realne rozwiązanie konfliktu nie jest samym tylko końcowym pomysłem na to, co strony mają robić po zakończeniu rozmowy. Tak naprawdę znacznie ważniejsze jest osobiste uczestnictwo i współautorstwo całego procesu porozumiewania się, nie zaś tylko jego końcowego efektu.

Dlatego też już samo podjęcie i uczestnictwo w rozmowach jest samo w sobie dużą częścią „rozwiązania” problemu. Inaczej mówiąc, choćby nawet nie udało się znaleźć idealnego, końcowego porozumienia, to i tak proces jego wspólnego poszukiwania i wyjaśniania po drodze powodów spornych kwestii pozwala obu stronom zyskać poczucie, że teraz ich sytuacja jest lepsza, bo bardziej klarowna, jasna i jednoznaczna.

Uwagi końcowe. Konflikty interpersonalne i grupowe

Na koniec warto kilka uwag poświęcić pytaniu o różnice w rozwiązywaniu konfliktów interpersonalnych (indywidualnych) i konfliktów grupowych, lub konfliktów typu: jednostka-grupa.

Odpowiedź zacznijmy od stwierdzenia, że różnice są w dużej mierze ilościowe, nie zaś jakościowe. Wśród wymienionych wcześniej wskazań i etapów nie istnieje żaden, który by nie odnosił się zarówno do jednostek, jak i grup.

Grupa potrzebuje natomiast więcej czasu na to, aby wypracować wspólne stanowisko w jakiejś kwestii, bo rzadko kiedy można ten grupowy pogląd uzyskać bez wcześniejszej dyskusji grupowej i grupowych ustaleń. Ustalenia te mogą zostać dokonane przed spotkaniem z drugą stroną przynajmniej w takim zakresie, w jakim jest to możliwe.

Na ogół nie da się jednak uniknąć sytuacji, że część takich ustaleń musi być dokonywana dopiero w trakcie rozmowy z drugą stroną. Oznacza to jednak tylko tyle, że druga strona jest zmuszona okazać być może więcej cierpliwości w oczekiwaniu na wypracowanie stanowiska czy opinii przez stronę będącą grupą, bowiem część czasu będzie poświęcana nie na rozmowę między stronami, lecz na ustalenia wewnątrzgrupowe.

Warto jednak patrzeć na takie momenty jako na rodzaj chwilowego „zawieszenia” dialogu między stronami, który zostanie natychmiast ponownie uruchomiony, gdy tylko zostanie wyrażona wspólna opinia grupy.

Warto pamiętać także i o tym, że w niektórych kwestiach nie ma ani potrzeby ani możliwości „uśredniania” głosu grupy, jak np. w wypadku omawiania uczuć poszczególnych członków grupy. „Głosem grupy” jest w tym przypadku po prostu suma głosów wszystkich jej członków. Jednak i taka sytuacja nie różni się zasadniczo od sytuacji interpersonalnej, bowiem nawet pojedyncza osoba może przeżywać jednocześnie cały konglomerat uczuć. Rozmówcy nie pozostaje nic innego, jak po prostu przyjąć to do wiadomości. Podobnie też pojedyncza osoba może mieć – i często miewa – kłopot w szybkim, jednoznacznym określeniu swego stanowiska. Nie należy się zatem dziwić, że podobny problem może mieć grupa. To musi po prostu na ogół potrwać trochę dłużej niż u pojedynczej osoby.

Oczywiście dodatkową przeszkodą w tych międzygrupowych ustaleniach jest to, że w gruncie rzeczy przyjmują one nierzadko postać po prostu… wewnątrzgrupowych negocjacji. Jest to dodatkowo skomplikowane faktem, że grupa może dążyć nie tylko do afirmacji „prawdy obiektywnej”, ale także oryginalności i niezwykłości rozwiązania oraz potwierdzenia osobistej wartości autora pomysłu. Mediatorowi nie pozostaje nic innego, jak być świadomym tych zjawisk, wydłużających czas negocjacji i wymagających od niego wyrozumiałości i cierpliwości.

Nie oznacza to, że cokolwiek ulega zmianie w zasadach lub etapach negocjacji. Nie uda się jednak przechodzić do nich mechanicznie, bez respektowania tempa procesów wymiany informacji między licznymi osobami, nie zaś tylko dwiema jednostkami, jak w konflikcie interpersonalnym.